-Einigen entscheidenden Trends im Bereich des unternehmerischen Denkens der letzten 30 Jahre, ist es zu verdanken, dass leitende Angestellte und Technische Manager heutzutage mit einer recht typischen Liste von Aufgaben konfrontiert sind:
-Sie arbeiten, um die Informationstechnologie (IT) mit den Geschäftszielen in Einklang zu bringen, IT in einen strategischen Vermögenswert zu verwandeln und nutzen Technologien, um einen wettbewerbsfähigen Vorteil zu erlangen.
-Sie wollen den ökonomischen Wert von IT empirisch messen, um einen akkuraten und detaillierten Einblick in die Gesamtbetriebskosten (TCO) von IT-Anlagen und Dienstleitungen zu bekommen, so dass sie die Gesamtkapitalrentabilität (ROI) dieser IT-Investitionen ableiten können.
-Sie erwarten eine kontinuierliche Verbesserung der IT-Dienstleistungen, einen Prozess, den sie nicht nur mit Qualität verbinden, sondern mit einer TCO-Optimierung. Anders gesagt, erwarten sie Qualitäts- und Dienstleistungsverbesserungen und einen besseren ROI zu erzielen.
-Sie fragen sich, wie man sich einer neuen Periode, die von einem dramatischen technologischen Wandel ausgeht und von Cloud-Technologie, mobilen Anwendungen, großen Daten, einer herausforderden Geschäftsumgebung gekennzeichnet ist am besten anpasst.
-Compliance ist ein heikles Thema hinsichtlich der momentan eingesetzten Regularien, wie dem Sarbanes-Oxley, Gesetze, die eine bessere Führung und eine größere Transparenz hinsichtlich des ökonomischen Wertes der betrieblichen Anlagen und Dienstleistungen sowie Entscheidungsprozessen verlangen.
-Effiziente Verwaltung von Informationsdienstleistungen und die Nachfrage diesen vorherzusagen ist eine Herausforderung.
-Sie versuchen sich für die beste Art und Weise, IT-Dienstleistungen zu liefern, zu entscheiden. Dieses geschieht durch Outsourcing (Einzel- oder Multisourcing), Insourcing, Smart Sourcing, etc.
Man kann die Effekte der relevanten Megatrends auf dem Markt anhand der oben präsentierten Punkte erkennen. In den späten 70er Jahren kam es zur Abwendung von der vertikalen Integration, um sich auf die Kernkompetenzen und die Geburt des erweiterten Unternehmens oder des Outsourcings zu konzentrieren. Der Einfluss der Anwendung dieser wissenschaftlichen Methode auf das Geschäftsmanagement, eine Bewegung, die von W. Edward Deming und dem Aufstieg Japans als Wirtschaftsmacht in den frühen 1980er popularisiert wurde, kann in der Nutzung von statistischen Messungen und Programmen der kontinuierlichen Verbesserung gesehen werden. Massiver Unternehmensbetrug und Scheitern von Unternehmen tauchen in den gesetzlichen Forderungen nach einer besseren Führung auf. Sie fordern Transparenz und betriebliche Einblicke in den ökonomischen Wert von Anlagen und Dienstleistungen und eine bessere strategische Entscheidungsfindung. Man kann ebenso die wachsende Bedeutung der Technologie erkennen, da sie sich aus den Back-Office Cost Centern herausbildet, um eine strategische Waffe der betrieblichen Umsatzerzeugung zu werden und in vielen Fällen das Geschäftsprodukt oder der Service selbst ist.
Eine weitere Tatsache, die deutlich auf der Liste der momentanen Aufgaben erkennbar ist, welche die Aufmerksamkeit der leitenden Angestellten beansprucht, ist die steigende Bedeutung des Finanzmanagements als strategisches Instrument und wenn dies nicht schon der Fall ist, sollte es so sein. Warum? Weil es beim Finanzmanagement darum geht bessere strategische Entscheidungen zu treffen, mittels des Verstehens von TCO und ROI, des Greifbarmachens des Wertes von IT-Vermögensanlagen, den Dienstleistungen innerhalb eines „Service- Portfolios“, der Sicherung finanzieller Compliance und Kontrolle, der Verdeutlichung der Handlungskontrolle und der Werterkennung und –erzeugung durch klares Sicherstellen, welche Dienstleistungen der Organisation Geld einbringen.
Eine Schlüsselkomponente des Finanzmanagements, wenn sich diese auf IT bezieht, ist es, den angebotenen Dienstleistungen einen ökonomischen Wert hinzuzufügen, durch eine interne IT-Abteilung, eine Shared- Services-Organisation oder einen Outsourcing-Anbieter. Kosten zu bestimmen ist wesentlich einfacher als den Wert zu bestimmen, jedoch ist dieses “auch” nicht immer so einfach. Interne IT-Abteilungen sind einfacher überschaubar als die anderen zwei, weil es sich um Fixkosten handelt. Variable und geteilte Kosten sind schwieriger zu bestimmen und leiden oft an den mangelnden Details und der mangelnden Genauigkeit. Beispielsweise nutzen die meisten Outsourcing-Anbieter manuelle Methoden, um Dienstleistungsrechnungen zu erstellen..
Der Wert ist weitaus schwieriger zu bestimmen, weil es bis zu einem gewissen Grad von der Wahrnehmung des Kunden abhängt. Im Allgemeinen liefert IT eine recht schlechte Arbeit ab wenn es darum geht, festzuhalten wo Dienstleistungen in Anspruch genommen wurden. Meiner Meinung nach ist ein essentieller Teil die ROI-Kalkulation dabei. Vielmehr haben viele Personen im IT-Bereich Probleme mit dem Finanzmanagement und dem strategischen Denkvermögen. Somit leisten sie keine gute Arbeit wenn es darum geht den ökonomischen Wert dessen, was sie tun, ihren Vorgesetzen mitzuteilen und diese wiederum verstehen nicht viel von der Technologie. Es wird nicht leicht sein, diese zwei Welten zu verbinden, aber Werkzeuge und Methoden beginnen sich zu entwickeln und im Endeffekt, wird das Zusammenbringen dieser Welten schnell zu einer Frage des Überlebens.
Über den Autoren: Doug Goddard ist Geschäftsführer von TCSF.COM. Sie bieten schlüsselfertige Softwarelösungen und Dienstleistungen an, um die gute Führung von Outsourcing-Verträgen- und Dienstleistungen sicher zu stellen. Triton Objects wird von Führungsgruppen der Kunden und der Anbieter genutzt, um den Kern der ITIL v3, der Dienstleistungsstrategie, einschließlich des Dienstleistungsportfolios sowie Nachfrage- und Finanzmanagementprozesse, zu automatisieren. Triton Objects beinhaltet Lösungen für volumetrische, dienstleistungsbezogene Rechnungserstellung, Anhäufungen von Nachfragen und Serviceanfragen, Finanz- und Kapitalplanung, Data Center Asset Management und andere Führungsfunktionen.